20世紀90年代，西方經濟進入衰退期，美國航空業因此受到極大影響。1991、1992兩年，美國航空公司的赤字總額累計達80億美元。曾經盛極一時的TWA、大陸、西北三家航空公司均因經營不善而宣告破產。但一家名叫西南航空公司的小企業卻在一片蕭條氣氛中異軍突起，并在1992年取得了營業收入增長25％的令人難以置信的佳績。
西南航空公司的成功得益于該公司—貫堅持的營銷戰略和赫伯特·克萊爾的出色領導。這是一個小企業戰勝大企業的經典案例。
二戰結束后，美國經濟進入高速發展的繁榮期。在世界第三次科技革命的推動下，航空業等新興工業蓬勃興起。20世紀60年代末，美國GNP高達9741億美元，人均收入為2579美元。生活水平的提高使人們對交通工具有了更高的要求，而飛行以其快速舒適的特點受到廣泛青睞。
20世紀60年代中期，美國有約7條國內定期航線。但當時的大航空公司更熱衷于跨洋長途飛行，對短程空運業務則不屑一顧。而國內日趨頻繁的商務旅行與美國過于廣闊的疆土使短程運輸業變成了有利可圖的“戰略性機會窗口”。1967年，克萊爾律師與羅林·金在餐桌上發現了這個窗口。他們以56萬美元建立起西南航空公司，開始在大航空公司夾縫中生存。
1968年，西南航空公司成立后，只經營達拉斯、休斯敦和圣安東尼奧3個城市間的短程航運業務。在巨人如林、競爭殘酷的美國航空界，克萊爾對戰略性營銷初始戰略的選擇無疑是明智的。 在尋找“戰略性機會窗口”，即市場切入點時是通過SWOT分析法來實現。S即Strengths（長處），W即Weaknesses（弱點）以及O即Opportunities（機遇），T即Threats（威脅）。前兩者為企業內部因素，是可控變量；后兩者是外部因素，屬非可控變量。但是，它們可以被利用。
通過SWOT的系統分析法，西南航空公司進行了正確的市場定位。20世紀70年代，西南航空公司只將精力集中于得克薩斯州之內的短途航班上。它提供的航班不僅票價低廉，而且班次頻率高，乘客幾乎每個小時都可以搭上一架西南航空公司的班機。這使得西南航空公司在得克薩斯航空公司市場上占據了主導地位。
盡管大型航空公司對西南航空公司進行了猛烈的反擊，但由于西南航空公司的經營成本遠遠低于其他大型航空公司，因而可以采取價格戰這種最原始的方法，而且做到了任何一家大型航空公司無法做到的低成本運營。
不論如何擴展業務范圍，西南航空公司都堅守兩條標準；短航線、低價格。1987年，西南航空公司在休斯敦至達拉斯航線上的單程票價為57美元，而其他航空公司的票價為79美元。20世紀80年代是西南航空迅猛發展盡其所有的時期，其客運量每年增長300％，但它的每英里運營成本不足10美分，比美國航空業的平均水平低了近5美分。
西南航空公司在選準戰略性機會窗口后，低價格是保證它打贏這場戰爭的關鍵。為了維持運營的低成本，西南航空公司采取了多方面的措施，如在機型上，該公司全部采用節省燃油的波音737型。這不僅節約了油錢，而且使公司在人員培訓、維修保養、零部件購買上,均只執行一個標準，大大節省了培訓費、維護費。
同時，由于員工的努力，西南航空公司創下了世界航空界最短的航班輪轉時間。當別的競爭對手需用l個小時才能完成乘客登機離機及機艙清理工作時，西南航空公司的飛機只需要15分鐘。在為顧客服務上，西南航空公司針對航程短的特點，只在航班上為顧客提供花生米和飲料，而不提供用餐服務。
一般航空公司的登機卡都是紙的，上面標有座位號，而西南航空公司的登機卡是塑料的，可以反復使用。這既節約了顧客的時間，又節省了大量費用。
西南航空公司沒有計算機聯網的訂票系統，也不負責將乘客托運的行李轉機。對于大公司的長途航班來說，這是令顧客無法忍受的，但這恰恰是西南航空公司的優勢與精明之所在。它選擇并進入這樣一個狹小的戰略性窗口，使大型航空公司空有雄厚的實力卻無法施展。正如一位大型航空公司的經理所說：“它（西南航空公司）就像一只地板縫里的蟑螂，你無法踩死它。”西南航空公司是在確保控制成本、確保盈利的條件下拿起價格武器的。為了降低成本，它在服務和飛機舒適性上做了些犧牲。但是，只要質量、安全、服務不是太差，顧客是歡迎低價格的。
對于服務類企業來說，對自身及外界各基本要素進行深入分析，建立起戰略性服務觀是在競爭中處于不敗之地的關鍵。到 1993年，西南航空公司的航線己拓展到15個州的34座城市。它擁有141架客機，這些客機全部采用相對節油的波音737，每架飛機每天要飛11個起落，由于飛行起落頻率高、精心選擇的航線客流量大，所以西南航空公司的經營成本和票價依然是美國最低的，其航班的平均票價僅為58美元。 而當西南航空公司進入加利福尼亞州后，幾家大型航空公司不約而同地退出了洛杉磯～舊金山航線，因為它們無法與西南航空公司59美元的單程票價格展開競爭。在西南航空公司到來之前，這條航線的票價高達186美元。
西南航空公司的低價格戰略戰無不勝，1991年，當克萊爾發現已找不到競爭對手時，他說：“我們已經不再與航空公司競爭，而要與行駛在公路上的福特車、克萊斯勒車、豐田車、尼桑車展開價格戰，我們要把高速公路上的客流搬到天上去。”
在西南航空公司的發展過程中，克莢爾一直堅持穩健的發展戰略。對于實力弱小的中小企業來說，四處出擊亂鋪攤子的“游擊戰”是無法取得戰略性勝利的。克萊爾主張集中力量、穩扎穩打，看準一個市場后就全力投入進去，直至徹底占領該市場。他拒絕了開通高利潤的歐洲航線的邀請，堅定不移地堅守短途航線，以避免與大航空公司兵戎相見，克萊爾對開通航線的城市也有著嚴格的標準。對每天低于10個航班客運量的城市，西南航空公司是不會開辟航線的。
一、市場營銷活動
西南航空公司認識需求，滿足需求的活動都是市場營銷活動。
市場營銷活動是指企業為了達到其經營目標而開展的、所有以市場為起點，以市場為終點的活動，它包括市場調研、新產品開放、定價、分銷、促銷等一系列活動。
二、市場細分
美國西南航空公司進行了市場細分，只開設中短途的點對點的航線，沒有長途航班，更沒有國際航班。時間短，班次密集。
1.市場細分的定義：根據消費者需求的差異性，把一個整體市場劃分為若干個細分市場的過程。
2.市場細分的作用：（1）有利于發現市場機會。（2）有利于掌握目標市場的特點。（3）有利于制定市場營銷組合策略。（4）有利于提高企業的競爭能力。
3.市場細分的理論依據:（1）同質偏好。（2）分散偏好。（3）集群偏好。
4.市場細分的標準：（1）地理因素。（2）人口因素。（3）消費者心理因素。（4）消費行為因素。
三、市場定位
（一）、采用避強定位。
西南航空就明確定位于滿足短程旅客的需要，提供低票價，避開已有其他大型航空公司占據的長途航班。
1.市場定位的含義：樹立企業及其產品在用戶心目中的形象。
2.市場定位的方式：（1）避強定位。（2）迎頭定位。（3）重新定位。
3.避強定位：是一種避開強有力的競爭對手的市場定位。優點是能夠迅速在市場上站穩腳跟，并能在消費者或用戶心目中迅速樹立起一種形象。
（二）、采用服務差別化戰略，人員差別化戰略，形象差別化戰略。
1.提供優質的服務，使顧客的出行快樂。這是服務差別化戰略。
2.使許多航空公司試圖模仿美西南的很多作法，但他們無法模仿的是公司最重要的成功因素——員工隊伍。員工是公司最寶貴的財富。正是他們的熱情服務，對乘客的關心照料；以及永不停歇的足智多謀，幫助了美西南成為了全球最成功的航空公司之一。公司花費了大量的時間和精力雇用、培訓和保留那些聰慧的員工。這些都是采用的人員差別化戰略。
3.樹立美西南提供低價短途飛行的形象。這是采用的形象差別化戰略。
差別化是市場定位的根本戰略，具體表現在：
（1）產品差別化戰略 。（2）服務差別化戰略。 （3）人員差別化戰略 。（4）形象差別化戰略。
四、采用集中性的目標市場戰略
目標市場確定為那些注重價格并經常往來的顧客群，把目標顧客確定為：上班族，短途旅行者。西南航空公司價格低，沒有頭等艙，不對號入座，不提供餐飲和行李包裹轉運。收到關于這方面的投訴，就由總經理簽字回應，但不給予改正，這是采用集中性的目標市場戰略。
1.目標市場的定義：企業打算進入的細分市場，或打算滿足的，具有某一需求的顧客群體。
2.集中性目標市場戰略的含義：市場需求是有差異的，用一種或少數幾個市場營銷組合策略服務去占領1個或少數幾個細分市場。
3.目標市場戰略包括：（1）無差異性目標市場戰略。（2）差異性目標市場戰略。（3）集中性目標市場戰略。
五、使用市場營銷組合策略
在價格策略上，提供低于其他航空公司的價格。
在產品策略上，西南航空公司重點在乘客更在意的飛行速度、安全性、價低、愉快方面做努力。
1.市場營銷組合策略的定義：各種市場營銷組合策略的綜合應用。
2.地位：是進占目標市場的主要策略之一。
3.包括的內容：產品、價格、分銷、促銷。
4.市場營銷組合的特點：系統性、層次性、動態性、可控性。
六、需要導向選定競爭對手
作為一家航空公司，眾所周知他的競爭對手應是航空公司，但西南航空卻將它的競爭對手定位于汽車。在很多航線上，西南航空的價格如此之低，以至于他們同汽車甚至是私人轎車展開了競爭。吸引那些注重價格并經常往來的上班族和短途旅行者。這就是按需要導向選定競爭對手。
1.需要導向的定義：指企業業務范圍確定為滿足顧客的某一需求，并運用可能互不相關的多種技術生產出分屬不同大類的產品去滿足這一需求。
實行需要導向的企業把滿足顧客同一需求的企業視為競爭者，不論他們采用何種技術，提供何種產品。
2.從業務范圍識別競爭者包括：（1）產品導向。（2）技術導向。（3）需要導向 。（4）顧客導向與多元導向。
七、采用市場利基者的競爭戰略：專業化
專門提供短程低價飛行，不提供行李托運。這是采用專業化的競爭戰略。
1.理想的利基市場具備的特征：有產品，有能力，競爭者看不上或者進不來，能夠贏利。
2.市場利基者競爭戰略的選擇：專業化。
八、采用成本領先戰略
成功的關鍵因素是以成本控制為核心的低價競爭戰略。
西南航空統一使用一種機型：波音737。
西南航空只選用一種機型，使它在飛機的訓練、維護和庫存成本都很低。由于飛機需要通過飛行來獲得收入，西南航空成功地縮短了地面周轉時間，提高了飛機的使用效率。
降低旅客服務成本：西南航空在機上只供應花生和飲料，沒有主食；登機票是可以反復使用的塑料卡片；西南航空精簡到沒有集中服務。它甚至不負責為旅客提供運輸工具搬運行李。西南航空根據“誰先來誰先坐”的原則安排座位，這樣就節省了預訂機票和安排座位的部分費用。
盡量使用二流機場，降低成本。
這就是采用了成本領先戰略。
成本領先戰略即一個企業力爭使其總成本降到行業最低水平，并以此作為戰勝競爭者的基本前提。
成本領先戰略的核心是爭取最大的市場份額，使單位產品成本最低，從而以較低售價贏得競爭優勢。
波特的三種一般性競爭戰略包括：成本領先戰略，差別化戰略，重點集中或市場聚焦戰略。
一個成功的市場營銷活動，是在正確的市場營銷觀念指導下的各種市場營銷策略的綜合運用。